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家居企业该如何通过设计师渠道打造第二增长曲线?

2021/2/1来源:中华建材网浏览量:1050

卫浴网中国的4亿新中产崛起,年轻的消费者对于装修一个家,提出了自己的想法和要求。其中一部分刚需消费群体,选择更为轻松的一站式整装、全包的消费者服务方式。另一部分消费群体追求更个性化,更美好的居家方式,他们愿意支付设计费邀请设计师来设计和装修自己的家。这部分消费群体的消费能力更强,也对居家的要求更高。满足他们的需求成为企业品牌升级和产品升级的需要,家居企业如何通过设计师渠道打造第二增长曲线?
  在设计师渠道的1.0时代,企业与设计师渠道的关系是一种博弈关系,停留在用利益去衡量,被动地去考虑设计师渠道。设计师渠道的2.0时代,需要站在更高的维度布局,是一种价值的交换和成长,为设计师进行赋能和转化。设计师渠道的3.0时代,努力的方向是打造设计师渠道的生态圈。
  这需要从从五个维度解决设计师渠道建设,打造更具生态性的全链路营销。
  01
  连接:设计师公域流量
  面对庞大的设计师群体,如何精准、低成本、高效的引流,是摆在我们面前的第一个课题。一次成功的设计营销,应该是针对目标设计师群体,营造出热烈的氛围。可通过设计师种草直播(线上)与设计师IP活动(线下)引流构建设计师公域流量池,通过筛选工具进行流量筛选,并利用精准邀约打造转化IP活动,通过营销设计师,吸引背后的设计师粉丝顾客,从而形成意向顾客池。
  明确合作之后,如何连接设计师?了解各方需求,通过系统地策划设计师IP活动,对接各类型行业大咖、设计师联盟与高校等资源,制作针对设计师感兴趣的精准营销活动,资源造势,品牌发声。通过设计营销活动实现设计师的关注、交流。提升品牌、经销商对接设计师的质量与数量,达成连接设计师的目标。
  02
  转化:销售工具定制化
  组织体系完备化
  设计师的价值在于创造与实现创造,但囿于家居市场大环境的因素,设计师群体时常承担着与设计工作不相符的职责。设计师渠道运维过程,设计者们承担着从谈单、设计到销售等一系列身份与工作,因此能力再强的个人,也难免在长期与顾客的拉锯战中精疲力竭。为使渠道转化运维得到可持续发展,势必衍生出一套帮助设计师在为消费者服务过程中,讲解与销售产品的话术技巧体系、产品案例销售小样等。以实现体系化、高效率、可持续的设计师谈单,而销售中段的流程辅助工具是设计师转化体系里中流砥柱的存在,是设计师向顾客“开火”的枪支弹药。
  设计渠道转化的运维保障机制,是设计师渠道生存时间与效率承上启下的咽喉。设计师渠道对于厂家的诉求,一是厂家能够通过自身政策的改变、资源的投入和分配,无需借助市场外力能够满足的。比如成立渠道培训中心,专门对渠道进行培训;再如举办相关市场活动,增强渠道和客户黏性,提供全方位营销保障服务。
  以客户为中心做渠道工作。渠道建设过程不是一蹴而就的,需要根据市场阶段进行计划。以渠道为战略并不意味着所有的工作都是渠道工作,而是所有的工作都围绕着打造一个成熟渠道体系而工作。如果我们在市场初期,一味地认为实行渠道战略就是发现渠道、覆盖渠道、突破渠道,所有的工作重心必须是渠道,那就出现做渠道比做客户还难。当厂家在一个行业打造了相关的影响力后,发展渠道是一件再顺其自然不过的事了。可以说没有以客户为中心的渠道工作都是对渠道的不负责任。
  在实现对设计师运维的组织保障之后,针对可能或者已经大量合作或潜在的设计订单,还需要专门设立的订单系统来梳理和跟进订单,以实现最后的产出转化。经销商或品牌商也需要同步建立针对设计师的分类与维护体系,挑选适合自身情况的管理系统,可以是电子系统:后台网站终端、APP、小程序等;也可以是一套完整的报表跟踪反馈汇总体系,反正不管使用哪种形式,最终目的都是通过数据呈现于管理,实现对合作设计师的激励与分配。
  最后,由于设计师的定位不同,对于消费者接下来的售后等系列服务,企业都该承担起应有的责任,并做出对应的跟进服务,甚至前期设计师与顾客的销售阶段也可根据情况前置进行服务。
  通过搭建流程+工具+组织保障的转化体系,实现从前端到销售中到售后全套的体系输出。话术、销售工具定制化;组织保障框架体系完备,具备全套赋能设计师渠道销售的能力与工具准备,才是对渠道转化最大的保障与责任。才能最大程度地打通设计渠道从营销到转化到产出的链路。
  03
  落地赋能:体系化、规范化动作
  确立合作意愿的渠道,落地赋能应该是一个体系化规范化的动作,对于厂家而言,对渠道赋能不应该是经销商自身的行为,如果已确定渠道为市场战略,那应该成为公司的行为。落地赋能主要是基于渠道要承担的职能进行,在承担的职能为前提下,从以下三方面进行赋能:
  一是公司的管理体系,设计师渠道想要和企业无缝对接执行一个厂商的要求和政策,那首先这家公司的管理理念、考核制度、公司文化等需要和设计师理念达成一致。
  二是市场运营能力。这方面能力主要是工具体系的能力,根据承担的要求,渠道一般配置了各个岗位,各个岗位需要具备的能力是厂家赋能的重要内容之一。比如销售的销售能力、售前的产品方案能力、售后的实施能力等。
  三是公司的发展能力,对于渠道来讲,公司的发展是一切工作开展的目标。在双方的合作中,厂家除了要让渠道承担其需要承担的市场责任,还应该着力于和新渠道探讨企业的发展之路,如何和厂家进一步开拓市场,持续性合作等问题。如果品牌企业能够做到这一点并得到渠道的认可和支持,能大大加强渠道的忠诚度,也能保证渠道体系的成熟与稳定。
  落地验证,挑选标杆样板城市,针对以上模式与管理,进行设计师渠道体系的验证,复盘迭代营销模式。在战斗中成长,在验证中迭代。
  首先,挑选标杆城市或者资深经销合作伙伴,在意向打造设计师渠道的门店或展厅,策划一系列能够吸引设计师群体、引起消费者共鸣的IP营销活动。透过邀约设计院校大咖、行业资深大拿等嘉宾出席活动,对有意向合作的设计师群体进行交流与摸底,初步形成自身设计连接资源池(设计联盟、高校资源)。系列IP活动全流程,要用专注精准的媒体传播造势与热度营造,让想与设计师合作的意愿与诚意发声触及行业圈层每一个潜在的意向合作设计者。通过前期一系列活动的营销与造势,针对连接的设计师群体有了摸底的情况,再针对精准的设计师,发出单独邀约,进入营销转化阶段。在连接与转化阶段,使用前期定制与打造的营销工具体系,在模式落地中实战验证。针对具体情况,对模式与工具、运维保障人员复盘总结,跟进修改,迭代模式与附属工具体系等。转化阶段后期,要关注对精准设计师群体的跟进与消化,深度复盘。以行业现状与经验来看,一次良好的样板田打造,运维与策划得当,打造的设计师渠道增长合作数量可以上升50%以上,设计订单转化率也可达到30%的增幅。
  04
  模式复制:渠道体系自循环
  如果一个渠道体系无法拓展或深化厂家自身的市场面,那渠道体系必定是零碎的。市场面根本上来说是由一个厂家的产品和方案决定的。对于一个厂家来讲,即使外部市场存在大量的机会,但自身的产品如果不能满足那也是毫无意义的。市场面的规划必须基于产品方案及厂家的交付能力。
  设计师渠道体系能够实现渠道的自循环。一个成熟的渠道体系一定不是自我封闭的,而应该是一个能够不断自我完善的渠道体系,避免深陷于渠道的协调过程中。成熟的渠道体系一定需要实现渠道的自循环。这种自循环主要体现在两种,一是在一个区域或者行业能够容纳渠道不同伙伴的参与,并能够充分发挥渠道的优势和价值。二是能够不断地发掘新渠道,不断地纳入新渠道,赋予新渠道相关能力并由此不断拓宽、做深市场。解决自循环问题的关键是让渠道之间不仅没有利益冲突,而且能够互相发现对方的价值,实现自我运营。
  当新渠道能力达成以上关键要素,就可以考虑经销商培训大会、新渠道盈利模式战略发布等,对模式进行战略发布。针对内部人员与团队,举办模式培训会,让运维人员同频设计渠道的要素与方法论,明晰掌握渠道营销的工具体系,助力品牌设计营销转化与运维。对合作经销商伙伴举办模式发布会,输出渠道模式成果经验,鼓励与扶持经销商发展设计师渠道。打造设计师渠道信息化管理系统,对各大区域不同情况的设计师渠道进行管理与把控,及时调整。到此,就完成设计师渠道全链路营销运维的各要素,可输出持续赋能经销商的成熟可复制营销模式,实现品效合一,赋能增长。

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